今年年初,中国石化华北石油工程公司加快海外市场改革力度,在深入调研海外市场的基础上,正式启动公司海外项目优化统一管理工作。此次改革也是华北石油工程自2013年成立以来,海外市场改革规模与力度最大的一次。通过精简机构、统一管理、资源共享,降低项目运行成本,实现公司海外市场的优化整合,有效“扩容”海外市场竞争软硬件,从根本上实现“人财物、责权利”统一调配。
截至9月,该公司实现压减境外机构5个、管理人员压减15人、海外钻机数量增至35部,4支钻井队接连斩获10年期合同,经营收入和利润指标均超进度完成,华北石油工程海外市场一体化发展红利正逐步彰显。
共享资源降低运营成本
5月初至6月底,经过近1个半月的加班加点,华北石油工程物资盘库小组完成了既定目标,实现了海外项目4个工区共35支队伍的物资的盘整与并库,为下一步与海外市场共享资源、降低库存和物流成本奠定基础。
“自5月1日开始,华北石油工程公司海外市场35支队伍在市场开发、项目管理、支撑服务、薪酬管理、财税管理、队伍建设等方面都实现了统一标准和程序,实现了海外项目扁平化管理,打通了管理壁垒,迎来了海外市场的崭新发展局面。”华北石油工程国际公司经理李伟说。
今年年初,在充分调研的基础上,华北石油工程公司组成了6个统一管理小组,制订了《华北石油工程公司境外项目管理优化提升实施细则》,将境外9家项目部整合,合并成沙特、科威特、尼日利亚、伊拉克4个项目部,各涉外单位境外项目部人员共37人择优进入项目部,同时梳理完成各项管理制度七类24小类共231项,这样优化冗余环节、消减低效操作,明晰管理职责。
“统一管理后,我们每天的出库量比以往大了很多,因为库存量大、品种全,除保证华北各基层队的物资以外,与胜利、中原等兄弟单位同行互动频繁,我们在库存管理系统即时查找,保证最优匹配,防止各基层队因设备及物资造成的停待。”李伟说。
让基层队人员流动起来
华北石油工程沙特项目SP70队是今年刚启动的队伍,虽然人员都是精挑细选,且都有海外施工经验,但是因为刚进入沙特市场,面对严苛工作标准及设备磨合等问题,一度不适应,影响钻井施工效率。
“井队提出他们的困难与需求,我们第一时间匹配对应人员,协调了距离不远的121队的一名巴勒斯坦司钻协助,同时安排SP29队的顶驱师韩同庆前去协助,实现让基层队人员流动起来,快速解决队伍之间存在的问题。”该公司沙特项目人力资源管理李智得介绍说。
在统一管理初期,该公司为了使基层队人员流动起来,梳理优化管理借聘干部流程同岗位,从而实现各二级单位不同单位的流通。“只要遇到井队提出困难,我们第一时间匹配对应人员,快速解决面临的困难与问题,而借调井队与接收井队之间填好借调审批表,注明借用期限就可以。”李智得介绍。
同时在薪酬制度上,坚持向一线倾斜,提高了钻井队一线待遇;根据设备智能化发展趋势和贡献比例,提高了电气师和机械师待遇,起到了很好的导向作用。
加强海外员工文化融合
8月底,华北石油工程海外项目外事培训在郑州举行,这也是今年自统一管理以来,海外项目统一举办的第四期集中培训。
“统一管理改革方案一出台,培训工作合并进行,我们让华北所有境外基层队参加,并且在培训中穿插和谐企业文化建设模块,阐述统一管理政策和海外业务发展前景,极大地鼓舞了员工士气。”华北石油工程国际公司党委书记任吴庚说。
除加强统一培训以外,华北石油工程公司加强海外市场企业文化建设,常态化开展多种党建主题活动,如“书香华北”“党建+EAP”以及家属座谈会、公众开放日等,在加强境内外人员交流的同时,放松员工身心,让员工家属了解并支持海外一线员工,解除员工后顾之忧。
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