主业扩张是方向 文化整合是关键

      成功的并购重组，是企业做大做强的金钥匙。宜化集团正是靠着低成本并购扩张的商业模式，在短短八年时间里，从一家濒临破产的地方企业，一跃而为涉足煤化工、磷化工、盐化工、天然气化工、矿山开发五大领域的特大型化工企业集团，成为中国石化行业最具影响力的十大代表企业之一，是世界最大的化肥制造商，年产1100万吨化学肥料；是世界最大的季戊四醇生产厂家，年产11万吨季戊四醇；是亚洲最大的井矿盐生产企业，年产300万吨真空制盐；是全国最大的联碱生产企业，年产250万吨纯碱；是全国最大的氯碱生产企业，年产100万吨PVC、80万吨烧碱；是西北地区最大的销铵生产企业，年产30万吨销铵。宜化拥有2家上市公司，5家中外合作公司，2008年实现销售收入263亿元，在中国企业500强排名第219位。我们的主要做法是：

      一、坚持走低成本主业并购扩张的商业模式之路

      （一）并购扩张前，宜化集团“贫困交加”。

      2000年的宜化集团，是一家濒临破产的地方企业，销售收入5.8亿元，资产总额17亿元，仅有煤化工产业。当时由于市场持续低迷等多种原因，宜化集团已连续4年亏损，仅“813”工程一项预计全年亏损就高达5000万元，致使企业资金周转困难，煤款不能及时支付，债务不能如期偿还，工资不能按时足额发放，造成了干部员工人心思走，政府部门忧心忡忡。当时宜化集团的资产负债率高达140%左右，现金流仅为0.7，国有资本权益为亏损4.3亿元。宜化集团2000年前并购2家企业，其中湖北宜化浠水化工公司6年亏损8000万元，湖北宜化长阳化工公司生产经营难以为继，夏天放“暑假”，冬天放“寒假”，开开停停。

      （二）并购扩张中，宜化集团“大步流星”。

      2002年，宜化成功并购楚星公司，迈出了宜化成功对外并购的第一步，公司开始涉及重要领域磷化工，为公司日后其他并购积累了经验。楚星公司并购前销售收入仅为1.8亿元，并购当年即达到6亿元，实现了“一年打造三个楚星”的奇迹，现楚星公司销售收入达到40多亿元。

      2003年，宜化并购宜昌富?U矿业集团等公司，开始涉及磷矿资源行业，不仅使公司获得发展的重要资源--磷矿，也为公司以后在贵州、山西并购煤矿打下了良好的基础；2005年，成功并购贵州兴义化工厂、河南漯河泰丰、宏丰化肥厂；2006年，成功并购重庆索特盐化公司和湖北双环集团，因而拥有了第二家上市公司--湖北双环科技股份有限公司，并进而发展成为中国最大的联碱生产企业；2007年，成功竞买湖南金信化工有限责任公司；2008年初并购鄂尔多斯联合化工公司，从而使宜化的尿素生产能力增加到500万吨，位居全国首位。2009年，宜化继续逆市扩张相继收购了内蒙海吉、青海黎明、山西霍化、河南灵宝等6家公司。

      （三）并购扩张，成为宜化集团飞速发展的“引挚”。

      并购扩张后，宜化集团销售收入从2000年的5.8亿元上升到2008年的263亿元，年平均增长率60%；资产总额从2000年的17亿元上升到2008年底的400亿元，年平均增长率为56%；资产负债率从2000年的140%下降到2008年底的62%，资产状况优良；现金流从2000年的-0.5上升到2008年的19.3，与世界一流公司相媲美；实现税收从2000年的0.2亿元增加到2008年的10亿元，年平均增长率55%；实现利润从2000年的-0.33亿元增加到2008年的15亿元，年平均增长率55%；社会贡献总额从2000年的0.5亿元增加到2008年的35亿元;出口创汇从零增加到2008年的2亿美元。从2001年到2008年，宜化集团国有资本权益由-4.3亿元增加到31.4亿元,国有资本保值增值率达186%。

      宜化集团低成本主业并购扩张的商业模式，使宜化集团2008年所实现的263亿元销售收入中，并购企业的销售收入达160亿元以上；400亿元资产总额中，并购企业的资产达300亿元左右；15亿元利润中，并购企业的利润达到10亿元以上。

      二、低成本主业并购扩张商业模式的主要特征

      （一）用宜化集团的产业特点确定主业并购模式，“任尔东南西北风，咬定主业不放松”成为宜化并购扩张的方向。符合宜化战略发展方向的，我们就积极争取；不符合的就是白送也不要。围绕主业进行对外扩张，能够大大提升宜化核心竞争力。

      1、把主业做大做强。

      聚焦经济理论中说，只有不赚钱的企业，没有不赚钱的产业；只有不赚钱的产品，没有不赚钱的市场。因为市场是无限的，只要把产品的规模、品牌做到行业的前一二名，就一定能够赚钱。

      近年来，宜化集团通过低成本主业并购扩张，合成氨产量由2000年的25万吨上升到2008年450万吨，年平均增长率35%，居全国第一；尿素产量由2000年的38万吨上升到2008年500万吨，年平均增长率29%，居全国第一；季戊四醇产量由2000年的1万吨上升到2007年11万吨，年平均增长率35%，居世界第一；磷复肥产量由2000年的1万吨上升到2008年240万吨，年平均增长率154%，居全国第二。联碱产量2008年达到200万吨，居全国第一。

       2、围绕主业，上下延伸产业链，通过共生耦合，形成相互关联、相互支撑的产业群。

      一是煤化工产业链，新建煤矿开采能力300万吨/年，建成合成氨、尿素、甲醇、甲醛及下游加工的碳一化工产业链，并发展季戊四醇、三羟甲基丙烷、新戊二醇等甲醛衍生产品。二是磷化工产业链，新建磷矿开采能力300万吨/年，磷矿选矿加工能力150万吨/年，建成磷酸一铵、磷酸二铵、NPK等产品。三是盐化工产业链，新建60万吨/年电石、建设年产60万吨PVC、50万吨烧碱。四是天然气化工产业链，新建年产120万吨/年尿素。

      各产业链共生耦合、相互关联：煤化工产出的中间产品液氨是磷化工产品磷铵的主要原料；电厂先发电再供蒸汽，用于盐化工产品烧碱和PVC生产；盐化工产品烧碱又是煤化工下游产品季戊四醇生产的原料之一；PVC生产过程产生的电石渣，又用于电厂锅炉烟气脱硫的脱硫剂和磷酸含氟废水的中和剂，达到了以废治废的目的；合成氨生产过程中产生的H2S，又被提炼成硫磺，用于硫磺制酸，成为生产磷铵的原料，实现了两种产品的跨越。

      （二）用宜化集团的管理模式支撑商业模式，“七大法宝”、“六大任务”成为主业并购扩张的基础。

      宜化集团在长期的生产经营实践过程中形成的“七大法宝”（宜化文化、比较管理、群团干部、信息化、责任追究、目标管理、培训）、“六大任务”（建立文化愿景、打造学习型组织、加强内部营销、进行五化建设、推进目标管理、建立诚信体系）是宜化集团的管理模式，管理大纲、管理辞典。有了管理模式作支撑，在企业并购扩张的过程中，大学本科学历人员能当好董事长、总经理和部长，中专生同样也能当好；懂经营、懂技术的能当好董事长、总经理和部长，不太懂的也能当好。以前浠化、长化并购不成功，关键是没有管理模式可以复制，现在有了管理模式，宜化在并购双环等新的企业时，三个月就能实现扭亏为盈，一年就能赚回并购所投入的资金。

      有了管理模式作支撑，我们对于被并购企业，采取以下做法：一是管好以前产业。很多被并购的企业，都有较为辉煌的历史，有着自身在产业上某些竞争优势，虽然在并购时经营上较为困难，但其自身在行业中还是具有一定的优势。我们进驻这些企业后，首先是发挥其在原有产业上优势，管好其以前产业。如2002年我们并购楚星公司时，我们进驻楚星后，第一件事不是对其大刀阔斧的改革，也未对其人事安排上作较多变革，未对其产业进行调整，而是充分相信其原有人员、原有产业，将楚星公司在磷肥行业中优势发挥出来，三个月后，楚星公司变样了，从一个濒临停产的企业，迅速恢复到日产近1000吨NPK的企业，超过其历史最高水平。通过对其以前产业的管理，让许多原来对并购持怀疑态度的楚星员工，逐渐接受宜化的管理，进而支持宜化的管理，成为宜化以后并购的宝贵人才。

      二是扩大生产规模。在管理好原有产业，并购企业接受宜化文化的同时，我们扩大原有企业生产规模，提高企业整体竞争力，发挥企业的规模优势，提升公司在行业中的地位。2006年公司并购双环公司时，其生产能力仅为60万吨纯碱、氯化铵，而目前双环公司已拥有160万吨的生产能力，生产规模较其并购前增长近2倍，双环公司在纯碱行业中迅速提升至前三名，迅速成长成为行业龙头企业。

      （三）通过实现文化、管理、技术、市场全方位的整合，使低成本主业并购扩张的商业模式得以全面运作。

      宜化在并购中实现四大整合：

      文化整合。我们认为，企业间的并购重组实质上是不同文化地碰撞、融合的过程，只有用先进的宜化文化不断地去渗透、磨合、改造、优化原来的企业文化，才算是真正意义上的整合，才能保持宜化的基业长青。所以，现在宜化每整合一家新公司，必先植入它先进的企业文化，用以改造原来企业的文化理念、管理模式和职工的守旧思想。以人为本是宜化文化的核心，大幅度提高企业员工收入，才能获得最广泛的企业员工的支持。宜化并购企业后，第一件事，就是大幅度提高广大职工的收入，我们坚持的收入标准是，核心骨干收入水平向上海、深圳沿海城市看齐，一般干部收入水平向行业最高看齐，普通员工收入水平向企业当地最高看齐。所有宜化并购的企业，第一年员工的收入都有40%以上的增幅，以后年度平均有20%左右的增幅，大大高于行业和企业当地社会平均水平。

      管理整合。宜化所有先进的管理经验，如招投标、目标管理、比较管理、流程再造等等都广泛在并购企业进行推广，使宜化成熟的管理经验在各并购企业迅速推进，产生实效。

      技术整合。案例：宜化的粉煤成型气化技术、变压吸附脱碳技术在各子公司得到广泛运用，当某个子公司出现问题时，整个集团公司可以通过视频召集集团内有所有相关方面的专家，集中“问诊”、攻关，解决问题。

      市场整合。只有垄断才能形成利润，无序竞争是无法带来利润的。案例：乌化公司、鄂尔多斯联合化工公司尿素市场布局的调整，从而改变了以前相互“打架”，低价倾销，结果两败俱伤的做法。

      结论：在宜化集团实施低成本主业并购扩张的过程中，管理模式是商业模式的支撑，文化整合是最关键的步骤。可以说，没有好的管理模式就没有成功的文化整合，没有成功的文化整合就难以实现成功的并购。

      今后，宜化集团将始终坚持科学的发展观，坚持低成本扩张的商业模式，不断加强技术开发，持续推进项目建设，努力延伸产业链，构建科学的可持续发展体系，力争早日实现打造中国“百强”企业的目标，努力构筑“百年”企业，为发展地方经济和服务社会做出新的、更大的贡献！

蒋远华

      1966年3月出生于湖北宜昌，现为湖北宜化集团党委书记、董事长、总经理，中共十七大代表，第十届全国人大代表。国务院特殊津贴获得者、正高职高级工程师、中国石油和化学工业协会副会长、中国氮肥工业协会副理事长、中国化工学会化肥专业委员会委员、全国尿素技术咨询网顾问委员会顾问。受聘为华中科技大学、武汉大学、中山大学、武汉理工大学、长江大学、三峡大学等高校兼职教授。荣膺“全国五一劳动奖章”、“全国最受关注企业家”、“2007年度中国经济十大新闻人物”和“全国优秀创业企业家”等殊荣。

      执业理念：一个企业家只有当他真正地热爱他的祖国、热爱他的企业、热爱他的员工时，他才会真正地把这个企业做大做强！

工作经历：
1984.9-1988.7    就读于武汉化工学院
1988.8-1991.7    宜昌地区化工厂造气车间技术员
1991.8-1992.5    宜昌地区化工厂总经理助理、化工研究所所长
1992.6-1993.8    宜昌地区化工厂总经理助理、甲醇车间主任
1993.9-1995.3    湖北宜化（集团）股份有限公司副总经理
1995.4-2001.1    湖北宜化化工股份有限公司党委书记、总经理
1997.1-1999.9    湖北宜化集团有限责任公司董事、副总经理
1999.10-2001.1   湖北宜化集团有限责任公司董事、总经理
2001.2-至今      湖北宜化集团有限责任公司党委书记、董事长、总经理