南化公司：一体化精益管理 全链条提质创效 　　

　　今年以来，面对复杂经营形势，南京化学工业有限公司(以下简称南化公司)以一体化精益管理为核心，统筹产品生产销售、国内外市场拓市增销、全链条降本挖潜，全力破解生产经营难点痛点，前7个月生产经营实现整体盈利，以实干实绩稳步筑牢公司“二次创业”、转型发展根基。

　　产销精准联动　夯实经营底盘

　　针对酸碱类低端产品盈利薄弱、硝基类高端生产装置因运行波动影响产能释放等问题，南化公司打破生产、销售、研发专业壁垒，建立日跟踪、周测算、月对标联动机制，构建研判、运维、提效一体化运行模式。每日联动研判原料价格、市场需求、外销报价，每周复盘装置负荷、产品盈利及库存数据，每月对标行业标杆找差距，动态调整生产方案。

　　装置高负荷生产期间，设备隐患容不得半点疏忽。该公司成立6个攻关小组，逐个攻关装置负荷、安全环保难题，常态化开展设备隐患排查，闭环整改设备缺陷；压实职能部门、生产装置、维保班组三方责任，常态化排查整治薄弱设备、装置，从严管控各类作业，统筹检修进度、安全生产与环保合规一体化落地。经过专项攻坚，生产装置运行稳定性大幅提升。4月，该公司抢抓当期市场机遇，全力稳产增产，对硝基氯化苯、邻硝基氯化苯当月效益同比分别提升128.21%、66.52%。

　　该公司还以劳动竞赛为抓手，将氢气、苯胺、橡胶防老剂等产品产量、物耗能耗、工艺优化等指标纳入班组考核，营造各班组间比学赶超的浓厚氛围，高附加值产品产能稳步释放，稳固生产经营基本盘。

　　拓展国外市场　提升增效空间

　　“海外前置仓储模式大幅压缩了交付周期，客户满意度持续提升。”7月3日，该公司橡胶防老剂国际市场销售管理专员金怀凤在海外客户回访中，跟进落实订单合作事宜。今年以来，该公司转变被动接单的“坐商”思维，积极转型分区包干、精准拓市的“行商”模式，依托集团公司一体化营销平台，全力开拓国内外市场。

　　该公司销售团队细化国内外市场责任分工，常态化走访下游企业，摸排不同区域产品准入标准、采购需求与定价规则。结合东南亚、中东、北美市场差异化用料特点，南化公司针对性推介橡胶防老剂、苯胺、硝基氯苯等核心产品，定制化匹配客户需求，在稳固12家东南亚长期合作老客户的基础上，新增2家优质合作企业，持续提升高端产品市场占有率与客户黏性。

　　为破解跨境物流效率低、成本高的难题，该公司联动化销国贸，搭建泰国、北美海外专属仓储点位，实现产品离岸仓储、就近配送、属地提货一体化运转。“新模式精简多项中转流程，产品海外交付周期缩短30%以上，单吨物流成本下降百元以上。”金怀凤介绍。

　　不仅如此，南化公司还打通跨境物流、报关结算高速流程，搭建市场共拓、资源共享联动机制，重点攻坚“一带一路”共建国家市场，橡胶防老剂TMQ顺利通过米其林印尼工厂资质认证，为海外市场深耕和进一步拓展筑牢了基础。1至7月，公司橡胶防老剂出口量同比增长207.6%。

　　对内深挖潜能　全员降本创效

　　6月初，南化公司生产技术部、苯化工部员工紧密配合、规范操作，开展多轮清洗液配比试验，自主完成了硝基氯苯废水管道清洗工作，在提升管线输送能力的同时，节约委外费用20万元。

　　以往，部分基层岗位存在“重生产、轻小节、外包省事、外协省心”的粗放管理惯性，小额零散维保、简易现场运维、常规器材检修、塔罐设备清洗以及办公区域卫生清洁等，习惯性依托外部力量，日积月累形成大量非必要刚性支出。对此，南化公司紧扣成本管控末端短板，将“过紧日子、算细账、抠实效”理念下沉至每一个班组、每一个岗位，引领全员树牢“成本领先”理念，从源头严控非生产性支出。

　　该公司全面梳理外包业务，建立分级台账，筛选可控项目分批推进“委外转自干”。物装中心仓储物流部自主完成到货物资装卸、码放、转运全流程作业；储运部持续固化自主清罐经验，自主完成多台储罐清洗检修；消防支队抽调骨干力量3次支援中天合创换热器穿管作业。1至7月，全员自主完成检修、清洗、检测作业百余项，节约外包费用1689万元。

　　同时，南化公司全面开展“低头捡黄金”行动，聚焦能耗管控、物料回收、配件修复、工艺降耗，动员全员立足岗位堵漏洞、挖潜力，配套专项激励措施调动全员积极性。1至7月，南化公司累计落地“低头捡黄金”项目482项，年可实现增收降本750万元。